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质量4.0中对于质量的定义

　　质量4.0是从质量管理的理论框架开始进化的，在百度搜索上检索“质量”，“一组固有特性满足规定要求的程度”排在了第一个位置，这是质量2.0的内涵；克劳士比曾经是企业的高层管理者，在他提出的“零缺陷管理”理论中将质量定义为“符合要求”，并采用不符合要求的代价作为质量的衡量方式，这加大了质量的内涵边界与弹性，可以说是质量3.0的产物。

　　质量一直用缺陷描述着世界，而世界早已进入了0与1的步调，在质量4.0里，质量的定义是“顾客感知价值”，质量不是标准，质量由顾客来评价。泽瑟摩尔（Zaithaml）在1988年首先从顾客角度提出了顾客感知价值理论，她认为在企业为顾客设计、创造、提供价值时应该从顾客导向出发，把顾客对价值的感知作为决定因素；顾客价值是由顾客而不是由供应企业决定的，顾客价值实际上就是顾客感知价值(Customer Perceived Value，CPV)。在顾客体验至上的时代里，我们会有这样的经历，青花瓷残片没有任何的使用价值，用过去的质量标准来说就是废品，但却依然不影响喜欢她的顾客花高价趋之若鹜，一句话，顾客感知有价值，对于这个顾客群体就是有质量，否则你做的再精美也不过是没有质量的赝品。虽然泽瑟摩尔（Zaithaml）的顾客感知价值、菲利普·科特勒（Philip Kotler）提出的顾客让渡价值等很早做了理论上的探索，但可惜的是他们都是搞市场营销研究的，在质量3.0的背景下，质量与经营并没有必然的交集。

质量4.0中对于质量的衡量方式

　　既然质量的定义发生了根本上的变化，那么衡量方式的变化就顺理成章了。质量4.0关注的是组织的持续竞争能力，战略质量绩效是当然的选择。迈克尔.波特（Michael E. Porter）是商业管理界公认的"竞争战略之父",他认为企业的任务就是持续创造价值，战略绩效应以价值能力作为评价依据，通常可以用经济增加值（EVA）或是权益回报率（ROE）等财务指标来度量；但是波特理论的产生土壤依然是质量3.0时代，质量4.0时代参与竞争的组织往往像国手对弈，先谋势后取地成为常态，相对垄断性的市场布局成为竞争要点，所以既要看商业模式的盈利水平，更要看市场扩张的速度与资源整合的效能，战略质量绩效 = 忠诚用户市场价值*增长率*资源聚合系数。“平台”级的组织是生态圈的王者，拥有定价权；“应用”级的组织是生态圈产品与服务的重要提供者，在平台的聚合效应下持续获利；而“终端”级的组织主要提供应用的硬件载体，创造的是相对微薄的代工价值。

　　在这种竞争模式中，忠诚客户成为关键要素，我们可以用净推荐指数（NPS）来度量顾客忠诚度，从而确定组织的战略质量绩效。

战略质量的实现路径

　　在质量3.0的阶段，产品实现过程是当然的焦点，预防性过程质量控制与基于过程的质量改进大行其道，如克劳士比在他的零缺陷理论里提到“产生质量靠预防”，六西格玛管理法对于过程标准差孜孜不倦的改进等等。然而，面对质量4.0时代顾客需求的多样化、多层次化以及多变，为了实现组织的战略质量绩效，再将主要精力投射在过程的控制与优化上，就有了只见树叶不见森林的嫌疑，甚至有盲人摸象的风险。

　　在质量4.0的阶段，组织以“创新”作为战略质量管理过程的关键词。百度搜索中创新是这样定义的，“以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向,利用现有的知识和物质,在特定的环境中,本着理想化需要或为满足社会需求,而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境,并能获得一定有益效果的行为。”但创新不仅仅是行为，更是立于实践的思想升华，是阳明心学的“知行合一”，实践是检验真理的唯一标准，实践也是产生真理的不二平台。

　　质量4.0里对于创新的解释是，“以提升战略质量绩效为目的，从模式、产品以及方法三个层次提升顾客感知价值的思维与实践”。这里的模式包括了商业模式、应用模式等；产品的内涵也延伸到狭义产品与服务的集成；方法既有新技术的应用，也包容了新管理方法的实践等。这就意味着，质量管理不再执迷于统计过程的“计算题”，而主要关注基于战略质量规划的“选择题”，真正走入了组织的核心职能。

　　一句话，质量4.0就是战略质量管理大行其道的时代。